安邦，租个IT集中管

出自：中国保险网   http://www.sinolease.com   发布时间：2006-8-31
    与一些CIO相比，于海澜很幸运。IT在安邦处于很高的位置，从商务谈判到购买机型，领导都亲自过问。每次开业务会，IT也是必须参加的部门。大家一有新的想法，立刻要求固化到IT系统中。
    安邦从诞生之初就吸引很多目光。2004年，安邦财产保险股份有限公司宣布（下文简称“安邦”）成立，是一家经营财产保险和意外险业务的全国性保险公司。一年后，该公司保额突破10亿元，盈利2800万元。
虽然安邦并不满足2005年 
 

的10亿元保费收入，但比起同期开业的其它财产险公司，已十分骄人。2004年9月获批开业的永诚财产保险公司，2005年保费收入1.3亿，而2005年1月开业的天平车险，去年仅有3000多万元的保费进账。
带资加盟，IT租用
保险行业有个定律，前5年不盈利。保险业前期投入大，具有先亏损后盈利的行业特点。安邦两年实现赢利，一举刷新这个定律。
安邦分支机构的迅速铺设，凭借16.9亿的注册资本金，截至目前，安邦已开业和在筹的分公司已经遍及全国37个省及计划单列市，其中包括多年来只有人保一家保险公司的西藏自治区。
“这是新机制形成的。”安邦保险副总经理屠锦成透露了安邦“零成本扩张”的秘诀。安邦推出合伙人理念，基层销售单位带资加盟，利用这部分资金，销售队伍实现“零成本扩张”。
本着勤俭节约原则，安邦保险的开办费用，压缩到常规保险公司的1/3。其中最重要的原因是，安邦保险把全国400个机构开办费，特别是IT投入，尽量采用租赁模式，分年摊销。
安邦的老板虽然重视IT，但非常讲究性价比，在花钱问题上比较谨慎。屠锦成说：“保险业本身不可能花很多钱来做IT项目，能租赁的都租赁。”
在奔跑中找平衡
安邦的高速发展，本该很享受，却为屠锦成带来了发展中的问题。“公司发展太快，刚建好的平衡又打破。”
2004年安邦IT筹建时，规模不大，但对新运营的公司，尚可支持。2005年，原IT系统已感觉“吃力”。理赔软件经常宕机。即使对环境、架构都做了优化，该系统每天处理一百件理赔案件时，负载很大。理赔系统宕机后，保险人车辆出现事故，无法理赔。客户很着急，意见很大。屠锦成对系统的运行速度捏把汗。他介绍说，保险业如果机器停一天，保费损失上千万元。如果5～10分钟出一个保单，以这个速度，很多保费收不上来。
该年年底，安邦保险总部从宁波迁至北京。借这个机会，安邦投资1千多万元筹建新的核心业务系统，北京数据中心成为其中首要工作。安邦决定，北京数据中心与宁波数据中心隔离，两地互为备份。
安邦有上百家分支机构，包括车险等很多险种，IT系统适合采用全国集中模式，数据中心整合。通过与IBM公司的合作，安邦保险采用了IBM P595和P570服务器，通过虚拟化的技术运行各个应用。
作者：刘梅
安邦保险北京数据中仍然采用租赁的方式，采用IBM P595和P570服务器，作为核心数据库应用整合架构。在屠锦成看来，租赁不只是降低成本，还降低风险。设备的成本加上利息分3年支付给租赁公司，使安邦的现金流大大改善。
“系统升级效果非常好，对业务促进很大。”于海澜说；“IBM机器采用新技术，每个单机运算能力、处理能力大了很多。从新理培系统把配置重新更换，即使每天处理一千多件理赔案件，依然运行很好，没有宕机。”
管理高度集权
安邦保险的企业文化很独特，崇尚代表智慧的人与自然的“水文化”，代表亲情的人与人的“家文化”，代表共赢的人与社会的“互联网文化”，三种文化共同形成安邦保险的和谐文化。
在屠锦成心中，“家文化”和“水文化”是保险公司行业特点决定的，而“互联网文化”，则决定公司运营的成败，其实质是公司管理扁平化。
公司政策的下达和实施，需要从总公司到省公司，再到地市公司。屠锦成担心，这样分级审批到各省公司，容易出现文件不一样的解释。更担心省公司为了自身的利益，“截流”地市公司的信息，扭曲总公司原意。
“跨过省公司。”在管理模式上，安邦采取了与其它保险公司完全不同的管理模式。后者着眼于权力下放到分支机构，各地制定政策抢占地方市场；而前者则是总部高度集权，分公司在业务财务上均没有自主权力。
“省公司一级也只是拉业务的。”安邦一省公司高管人员表示。
据他介绍，在财务上，安邦实行全额预算管理，固定费用每个月要向总部上报下个月的预算，而开支无论大小都要报批后才能进行。全额预算也被其它很多保险公司所采用，但基本都是今年制定下一年的预算。
在这样的严格管控下，2005年10月，各分支机构参加的安邦基本法宣导大会（因在北京怀柔召开，安邦内部称“怀柔会议”），安邦制定2006年保费再次翻番的目标，还明确了要提高业务质量，实现利润的目标。
“集权化和扁平化管理，安邦充分借助IT的力量，”于海澜说。于海澜，安邦保险战略发展中心副总经理，负责IT的规划和实施。
与一些CIO相比，于海澜很幸运。IT在安邦处于很高的位置，从商务谈判到购买机型，领导都亲自过问。每次开业务会，IT也是必须参加的部门。大家一有新的想法，立刻要求固化到IT系统中。
“这样一来，省级分公司、中心支公司、县营销部等传统的分层核保机制被打破。”于海澜透露：“这些机构将被划分为更小的核算单位（安邦称为经营单位），借助互联网优势，在实现资源共享的基础上，直接接受总公司的考核管理，在降低公司管理成本的同时，加强风险管控。”